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诺得物流副总裁杨珍:传统物流企业网络货运平台转型与探索

2020/1/10 11:22:15 0人评论 1480次浏览 分类:中国大物流首页>新闻资讯 > 新闻快讯 > 国内资讯

诺得物流其实不是一个年轻的企业,从注册成立到现在已经有15年的时间。2013年,我们开始致力于通过信息化去升级传统物流企业的管理方式,经过5-6年的时间,诺得从只有20-30人的小型物流公司成长到现在有300-400人规模的大型物流公司;从服务对象是地方性的中小型客户到服务上千家的大型企业,整合了差不多16万辆车运力。 一、网络货运的市场背景 网络货运市场其实隶属于公路运输市场,主要业务类型有快递物流、快运零担和整车物流。快递物流主要服务客户群体是C端,以消费品为主;快运零担服务群体是小b 客户;整车物流主要服务的是大中型生产制造,但整车物流集中度较低,是非常分散的行业。

诺得的定位是整车物流领域,服务对象主要是工业企业。在物流行业成本居高不下和碎片化经营的状态下,网络货运平台应运而生。 二、诺得物流的探索之路 1、2004——商业模式1.0:传统运输诺得的前身是飓风物流(成立于2004年),在飓风成立之前,我们董事长开过大卡车,做过个体运输。2004年车队达到一定规模之后,才成立了飓风物流。 飓风物流发展初期是一个传统的运输车队,采用传统的运输经营模式,客户的需求发散,客户实时需求难以满足。而且对于自由车队来讲,回程货物非常难找,车辆管理和维护的成本高,司机管理困难。 在此背景下,我们董事长提出要采集更多的外部资源,要开始做外线转包,提升服务质量,更注重在服务端的工作,运力端不再做直采,去做市场资源的整合。 2、2009——商业模式2.0:转型3PL 诺得转型到第三方物流后,公司60%的业务通过业务转包完成,不转包到个体司机,而是转包到一些小型供应商、小型车队等。运力结构的80%属于车队跟黄牛中间商。

对大客户的管理也采用比较早期的项目制管理,即包括开发客户、车辆调度、现场管理维护、结算等环节。 这个阶段由于外部车辆的增加和对外包车队的不了解,对车辆的在途控制程度比早期合作的承运商低,车辆在途管理更加困难,这也是转型为3PL带来的最大挑战。 由于转包层级多,现场服务的实际情况不能较好的反馈给客户,导致沟通效率低。甲方的物流管理人员对物流的供应商有非常大的话语权,管理、服务的情况不能有效的传递到甲方决策层。 此外,资源分散,易流失。目前对大客户的管理仍采用项目制管理,客户资源、运力资源都掌握在项目经理手上,项目经理对公司有非常大的溢价权,项目经理的流失和变动很可能造成公司业绩的损失。我们在作为甲方的服务过程中,总结了公司当时的管理模式不能形成有效的赋能为企业以后的发展奠定好的基础。 在此背景下,我们开始考虑把中间商去掉,直接跟车辆商合作来缩短流程,并加入信息化的管理,提升整个过程的控制。 3、2013——商业模式3.0:去中介化+数字化 3.0阶段去除了中间商,但增加了管理难度,由原来只管小车队或者让小型物流企业做转包到现在管理大型车队和大型物流企业。


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